Arquitectura Integrada de Gobierno

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Arquitectura de Negocio Objetivo

Visión general del Modelo de Referencia de Negocio (MRN)

La siguiente figura representa el enfoque adoptado para el MRN de la Arquitectura de Gobierno:

Figura 1 - Modelo de Referencia de Negocio

Las primitivas del MRN que se muestran en el círculo central de la figura 1 son:

  • Capacidades – Qué?
  • Información – Qué?
  • Organización – Quiénes y dónde?
  • Flujos de valor – Cómo?

Capacidades

La primitiva Capacidades define qué es lo que hace un negocio. Capacidad es una habilidad particular o capacidad que un negocio posee o intercambia para lograr un determinado propósito o resultado.

A una instancia de una capacidad se le asocian atributos únicos, tales como la eficacia o grado de automatización, con instancias específicas de una cierta capacidad en práctica. Una instancia de una capacidad se define como “una realización específica de una capacidad, tal como existe o se visualiza para existir, en el contexto de una unidad de negocio dada, flujo de valor, u otro contexto organizacional.

Beneficios de la utilización de capacidades del negocios

  • Las capacidades le brindan a la organización un lenguaje común
  • Las capacidades proveen una forma de ver lo que es común a través de la organización
  • Las capacidades habilitan a un enfoque de alta precisión en la inversión en el negocio
  • Las capacidades sirven como base de referencia para la planificación estratégica, la gestión del cambio y los análisis de impacto
  • Las capacidades son la base para el diseño y desarrollo de la transformación

Principios de capacidades del negocio

  • Las capacidades proveen una visión de la organización centrada en el negocio
  • Las capacidades están definidas en términos de negocio
  • Las capacidades son sustantivos
  • Las capacidades definen qué es lo que hace el negocio
  • Las capacidades son estables
  • Las capacidades son definidas una sola vez para una organización
  • Las capacidades se descomponen en más capacidades
  • Existe un mapa de capacidades para un negocio
  • Las capacidades se mapean a otras vistas del negocio
  • Una capacidad automatizada aún es una capacidad del negocio – no una capacidad de TI
  • Si el equipo de arquitectura no puede definir una capacidad, probablemente no sea una capacidad
  • Las capacidades son nombradas y definidas por los individuos y unidades de negocio que poseen y ejercen dichas capacidades

Cómo realizar el mapa de capacidades

Existen diversos caminos:

  • Enfoque corporativo top-down
  • Enfoque bottom-up, centrado en las unidades de negocios
  • Enfoque derivado de mapa de capacidades
  • Mapeo de capacidades dentro de conglomerados
Nota: Se debe realizar el mapeo capacidad/organización, y el mapeo capacidad/flujo de valor

Organización

La primitiva Organización define la entidad que estamos modelando. Si estamos al nivel de Arquitectura de Gobierno, nos referiremos al Sector Público en general; si estamos al nivel de un "silo" del mismo (ministerio, unidad ejecutora, etc), ya sea la organización propiamente o una unidad de negocio. Por organización se entiende la unidad social de personas, sistemáticamente estructurada y gestionada para cumplir una necesidad o para lograr objetivos colectivos de forma continuada. La unidad de negocio se concibe como un elemento lógico o segmento de la compañía (tal como contaduría, producción, marketing, representando una función específica del negocio, y un lugar definido en el organigrama, bajo el dominio de la gerencia o directorio; también llamado departamento, división, o área funcional.

Beneficios de la utilización de la primitiva Organización

  • Provee de contexto organizacional para el análisis, planificación, y desarrollo de soluciones de inicidentes
  • Mejora la planificación estratégica y el análisis de las inversiones
  • Expone las oportunidades para la mejora en la colaboración y en la comunicación
  • Llena el "espacio en blanco" en el organigrama

Principios de la primitiva Organización

  1. Los mapas de la organización proveen visibilidad dentro del negocio
  2. Los mapas de la organización requieren un punto focal
  3. Los mapas de la organización contienen unidades de negocio
  4. Una unidad de negocio se puede descomponer en otras unidades de negocio
  5. El mapa de la organización está restringido a los límites del negocio
  6. Un mapa de la organización puede incluir terceras partes
  7. El mapa de la organización puede ser extendido para incluir vistas del negocio que no son unidades de negocio
  8. Los mapas de la organización no están restringidos a un formato dado siempre y cuando presten conformidad a los principios 1-7

Lineamientos de la primitiva Organización

[Ref BIZBOK 112-114]

Flujo de valor

Para comprender la primitiva Flujo de valor es necesario establecer qué entendemos por valor en el contexto del MRN. Valor es el beneficio entregado a una parte de la organización mientras que interactúa con la misma. El valor es fundamental para todo lo que realiza una organización. De hecho, el único motivo por el que una organización existe es que le provee valor a uno o más partes interesadas.

El flujo de valor lo definimos como una innovación, servicio o función destinada a hacer que una compañía, producto o servicios resulte atractivo a sus clientes o partes interesadas.”

Figura 2 - 

Figura 3 -

Beneficios de la utilización de la primitiva Flujo de valor

[Ref BIZBOK 129-131]

Principios de la primitiva Flujo de valor

[Ref BIZBOK 131-133]

Lineamientos de la primitiva Flujo de valor

  • Establecer el flujo de valor y el nombre del flujo de valor
  • Establecer la propuesta de valor y adjuntarla al flujo de valor
  • Asegurar que cada flujo de valor tiene un interesado o grupo de interesados claramente identificados
  • Establecer las etapas del flujo de valor y los nombres de dichas etapas
  • Enfocarse como prioridad en flujos de valor de cara al cliente o al exterior
  • No confundir flujos de valor con procesos de menor nivel
  • Utilizar flujos de valor para probar y refinar las capacidades
  • Incorporar los atributos a cada etapa del flujo de valor
  • Utilizar las capacidades para probar y refinar los flujos de valor

Definiendo el mapa de valor en la base de conocimiento de la Arquitectura de Negocio

  1. Las etapas de un flujo de valor se mapean a un flujo de valor
  2. Una etapa de un flujo de valor se mapea a uno o más flujos de valor
  3. Los flujos de valor se mapean a y tienen una propuesta de valor, que representa el resultado deseado de un interesado, entregado por un flujo de valor
  4. Los ítems de valor se mapean a etapas del flujo de valor. Los ítems de valor se mapean a una o más etapas y puede haber múltiples ítems de valor asociados con una etapa dada.
  5. Los ítems de valor se mapean a propuestas de valor enlas que uno o más ítems de valor colectivamente entregan una propuesta de valor.
  6. Una etapa de flujo de valor se mapea a una o más capacidades.
  7. Una etapa de flujo de valor mapea a uno o más interesados.
  8. Un interesado mapea a una etapa de flujo de valor.
  9. Una unidad de negocio mapea a una etapa de flujo de valor.
  10. Una estrategia mapea a un flujo de valor. Un scorecard es utilizado para evaluar qué tan bien ejecuta una organización un flujo de valor asignando métricas a los ítems de valor del flujo de valor.
  11. Un mapa de iniciativas mapea a un flujo de valor. Muy frecuentemente un flujo de valor es el sujeto de la inversión en relación al trabajo del proyecto y ello permite percibir dentro de las estrategias de inversión. Este mapeo puede ocurrir a nivel de la etapa de flujo de valor.
  12. Los productos se mapean a flujos de valor. Los productos y servicios son entregados y apoyados en flujos de valor. Los productos también dependen de los flujos de valor internos cuando ellos pasan a través de conceptualización, diseño, desarrollo y empaquetado.

Información

Los datos son generalmente definidos como “hechos y observaciones que se encuentran desorganizados y sin procesamiento y que no tienen, en consecuencia, ningún significado o valor debido a la ausencia de contexto e interpretación”. La información es una combinación de los datos y un contexto para interpretar dichos datos. La interpretación surge de asociar dichos datos a capacidades y decisiones del negocio, y estas asociaciones proveen el contexto para interpretar los datos. Mientras que los datos son considerados un dominio de TI, la información del negocio es la base de partida desde la cual evoluciona el conocimiento del negocio.

Beneficios de la utilización de la primitiva Información

  • Habilidad para la entrega de valor al cliente más eficazmente
  • Mejora en la planificación estratégica y en la gestión financiera
  • Comunicación y colaboración entre las unidades de negocio
  • Comunicación y colaboración entre los socios de negocio
  • Optimización del desarrollo de las adquisiciones y de las fusiones
  • Mejora en la integridad de la información financiera y de otros informes ejecutivos
  • Aumento en la precisión, integridad y oportunidad del cumplimiento regulatorio

Principios de la primitiva Información

  • La información es un activo estratégico del negocio
  • La información mejora la toma de decisiones y la innovación
  • Los dueños de la información son el negocio y sus proveedores, socios y clientes
  • La integridad de la información es esencial para el éxito del negocio
  • La información es un soporte fundamental para otras views del negocio
  • El vocabulario del negocio común y compartido agiliza la colaboración, la comunicación y la automatización
  • Las reglas del negocio están intrínsecamente asociadas a la información del negocio
  • El acceso a la información está restringido por las políticas de seguridad, confidencialidad y privacidad

Lineamientos de la primitiva Información

  • Determinar que un concepto de información es un concepto de información del negocio
  • Asegurarse que un concepto de información cuente con una correspondiente capacidad
  • Validar que el concepto de información se encuentre generalizado a través del negocio siempre que corresponda
  • Inspeccionar los interesados que inician cada flujo de valor para asegurarse que todas las principales categorías de interesados se encuentren incluídas
  • Asegurarse que cada concepto de información sea socializado y validado con un representativo corte transversal del negocio

Cómo hacer el diseño de la primitiva Información

  1. Extraer conceptos de información de las capacidades
  2. Identificar relaciones basdas en capacidades para los conceptos de información
  3. Extraer relaciones de capacidades concordantes
  4. Definir conceptos de información
  5. Identificar tipos de conceptos de información
  6. Identificar uso de los conceptos de información
  7. Validar el mapa de la información

Uso del MRN

[ Debiéramos apuntar a generar algo similar al apartado B.2 de Arquitectura de Sistemas Transversales ]

[ Acá debemos ejemplificar con los casos que hoy ya tenemos, ej. tramites ]

Métodos asociados

El Modelo de Referencia de Negocio se puede utilizar en conjunción con diversas arquitectura, desarrollos, o métodos de análisis para proporcionar de forma integral y estandarizada, el diseño, el desarrollo y las capacidades de gobernanza. Esta sección ilustra algunos ejemplos de la asociación de la MRN con otros métodos.

[ A los métodos de B.3 de Arquitectura de Sistemas Transversales sumar balanced scorecard]

Metamodelo del MRN

[ Acá me gustaría tener algo similar al 3.4.2 de document#1 ]

Trabajo futuro

Definir la taxonomía del MRN basado en capacidades, organización, flujos de valor, información, visón, misión, estrategias, políticas, reglas, normativas, interesados, productos y servicios, iniciativas y proyectos, decisiones y eventos, métricas y mediciones del "whole-of-government".

 

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